Заказать свой курс
Заказать свой курс

У наших клиентов есть возможность заказать свой курс. Чтобы оформить индивидуальный заказ нужно зарегистрироваться и стать нашим клиентом.

Стать клиентом

Уже есть профиль? Войдите

 
Поиск курса
0
Авторизация

Не помню пароль

Не создавали профиль? Зарегистрируйтесь

Регистрация

Создавая профиль, Вы соглашаетесь с Политикой обработки персональных данных.

Уже есть профиль? Войдите

Восстановление пароля

Укажите, куда отправить инструкции для восстановления пароля.

Уже есть профиль? Войдите

Как сделать так, чтобы сотрудник хорошо работал
03 October 2024

Как сделать так, чтобы сотрудник хорошо работал

Даже в самых благоприятных для руководителя условиях, нередко возникают конфликты с сотрудниками, что приводит к невыполнению нужных действий или к снижению эффективности.

Главная причина такого состояния – демотивация руководителем его подчиненных.

В практике управления существует ряд основных правил, которые должен знать и применять руководитель, чтобы его сотрудники эффективно выполняли свои функциональные обязанности, а также все приказы и распоряжения руководства.

Правило первое.

Сотрудник должен знать и быть готовым получить результат, который от него требуется.

Реализация данного правила состоит из нескольких составных частей. Во-первых, руководитель должен ориентировать сотрудника именно на результат, а не на процесс, и убедиться в том, что будущий результат понятен сотруднику. При этом обычно возникают три основные проблемы:

  1. Сотрудник, как правило, слышит не то, что ему говорит руководитель, а то, что хочет слышать сотрудник. В результате сотрудник выполняет задачу, которую он перед собой поставил сам. Увидеть данное нарушение легко. Если сотрудник выполнял поставленную ему руководителем задачу, то отчет о выполнении задачи, будет проходить в прошедшем времени: «я сделал действия, они соответствуют заданному результату». Если же сотрудник выполнял задачу собственную, то отчитываться он будет во времени будущем, изредка в настоящем: «неважно, что я сделал, зато посмотрите, какие перспективы!».
  2. Сотрудник, не знающий результата, не может знать процесса, то есть, просто не знает, что ему делать и куда идти. Поэтому он хватается за действия, имитирующие его занятость. Все усилия сотрудника, в этом случае, направлены на снижение вероятности возможной вины, которая на него может быть возложена при неэффективном результате. Понять это можно при защите сотрудника: «я не виноват, я был полностью занят и сделал все, что мог».
  3. При поступлении на работу, при постановке дополнительных задач, каждый сотрудник всегда принимает для себя решение, готов ли он потратить определенное количество собственных ресурсов за то вознаграждение, которое он получит. При мотивации на процесс, сотрудник никогда не будет стремиться к достижению результата, ему за это не платят.

Во-вторых, руководитель должен получить от сотрудника согласие на достижение планируемого результата. Одна из основных проблем при организации действий сотрудников, заключается в том, что руководитель всегда четко знает, зачем ему нужен результат, который должен получить сотрудник. Но сотрудник далеко не всегда знает, чем ему, сотруднику, может быть полезен данный результат. Человек никогда ничего не будет делать, если он не видит собственной выгоды и не считает ее адекватной вложенным ресурсам. Одна из первых задач руководителя в области управления и организации работы персонала заключается в том, что руководитель, который хочет получить максимально эффективный результат, обязан найти на предприятии того сотрудника, которому этот результат наиболее выгоден, и именно ему поручить достижение данного результата.

В-третьих, сотрудник только тогда согласится на достижение результата, если он будет знать полный процесс достижения данного результата. На сегодняшний день, основная масса непроизводственных процессов проходит на российских предприятиях интуитивно. Средняя эффективность процессов при интуитивном их построении, по опыту неоднократно проведённых замеров, составляет не более 30-40%, что практически полностью соответствует реальному КПД российских менеджеров. Внедрение управленческих технологий и организация бизнес-процессов на предприятиях, не только в 2-3 раза повышает эффективность работы менеджеров и специалистов, но и мотивирует сотрудников, знающих как достичь результата, на его достижение.

Правило второе.

Любая задача сотруднику должна быть правильно поставлена.

Правильно поставленная задача должна отвечать следующим критериям:

  • Представлять именно результат, как желаемое состояние, которое необходимо достигнуть.
  • Определять критерии результативности и эффективности заданного результата, которые можно легко и однозначно измерить.
  • Ограничена во времени.
  • Обеспечена необходимыми ресурсами для ее выполнения.
  • Персонифицирована, т.е. определен сотрудник, единолично отвечающий за результат.
  • Зафиксирована в письменном виде с обязательной подписью сотрудника.
  • Показаны выгоды, которые получит сотрудник в результате ее выполнения.

Невыполнение руководителем любого из вышеуказанных пунктов, демотивирует сотрудника, как на выполнение прямых должностных обязанностей, так и на выполнение отдельно поставленной задачи.

Правило третье.

Правильно поставленная задача должна быть проверена в строго установленный срок.

Довольно часто возникает ситуация, когда руководитель, поставивший задачу перед сотрудником, не имеет возможности проверить выполнение в установленные им сроки. Причины могут быть разные и, чаще всего, объективные: вызвали к вышестоящему начальнику, срочные «горящие» вопросы, деловая встреча, бывает, что и у сотрудника возникают неотложные дела. Но если задача не проверена точно в срок, то в следующий раз сотрудник не будет мотивирован на время выполнения задачи. Поэтому, руководитель обязан установить срок выполнения задачи такой, в который он гарантированно сможет проверить ее выполнение, порой даже и несколько больше планируемого.

Правило четвертое.

Проверенная в установленный срок задача должна быть оценена по результативности и эффективности.

Если руководитель не оценил выполненную задачу, то в следующий раз сотрудник не будет мотивирован ни на результат, ни на эффективность. Возникнет простой вопрос: «зачем я буду это делать, если все равно не оценят?»

Правило пятое.

Оценка выполненной задачи должна быть визуализирована.

Другими словами, при оценке выполнения любой задачи, руководитель обязан похвалить или наказать сотрудника в зависимости от достигнутого результата. Если любой руководитель проанализирует, как часто он наказывает или хвалит подчиненных, то становится видно, что происходит данное действие далеко не всегда. Отсутствие такой оценки резко демотивирует сотрудников на дальнейшие действия.

Правило шестое.

Визуализированная оценка выполнения задачи должна быть доведена до всего остального коллектива в соответствии со служебным уровнем сотрудника.

Общественное признание или осуждение является одним из важнейших мотивирующих факторов сотрудников и одним из основных инструментов управления персоналом. Именно поэтому многие сотрудники просят, или даже шантажируют, руководителя не доводить информацию, касающуюся их профессиональных ошибок, до коллектива. И обижаются, если коллективу неизвестно об их успехах.

Правило седьмое.

Сумма задач, поставленных одному сотруднику, не может быть равна функционалу руководителя.

Время от времени, на предприятии появляется толковый грамотный сотрудник, который начинает делать довольно хорошо, все, что ему скажут. Обрадованный руководитель сразу же начинает поручать ему все то, что он сам не успевает сделать. И в тот момент, когда сотрудник становится практически незаменимым, он уходит. Причина проста.

Рано или поздно, руководитель передает сотруднику по частям все свои функциональные действия. Как только сотрудник получает возможность и опыт совершения вышестоящих действий, он начинает видеть систему организации работы руководителя. С этого момента, сотрудник переходит в новое качество при несоответствующем статусе. Работать в таком диссонансе сотрудник уже не сможет. Сначала он заявляет о том, что он вырос, затем, если на это заявление не будет реакции, то сотрудник уходит с предприятия, как правило, искать себе новую работу. Существует жесткое ограничение, руководитель не имеет право передать одному сотруднику более 70% собственного функционала. Это правило имеет только одно исключение. Допускается передача всего функционала сотруднику, зачисленному в кадровый резерв, с четко прописанным сроком перехода на вышестоящую должность.

Правило восьмое.

При мотивации сотрудника на выполнение должностных обязанностей и отдельных задач, необходимо использовать в комплексе все основные виды мотивации.

Российские руководители обычно используют два вида мотивации сотрудников: принуждение и поощрение, обращая внимания только в исключительных случаях еще на три. Во-первых, для того, чтобы сотрудник был мотивирован на хорошую работу, необходимо, чтобы он не только знал, какое наказание получит в случае невыполнения, и какое поощрение, в случае успеха. Во-вторых, для сотрудника важна легитимность его действий, т.е. соответствие закону и достигнутым ранее договоренностям с руководителем, опыт, который он получит в результате выполнения данного действия. В-третьих, сотрудник должен испытывать доверие к руководителю, которого он не может подвести. Только сознательное применение руководителем всех видов мотивации к каждому сотруднику, позволит получить желаемый результат.

Знание данных правил позволяет понять, что первая и главная задача руководителя при управлении персоналом заключается в том, чтобы не демотивировать сотрудников, приходящих на предприятие с желанием добросовестно работать. Правильные действия руководителя, в свою очередь, помогут должным образом сформировать мотивацию сотрудников и добиться эффективной добросовестной работы.

Понравилась статья? Поделись полезной информацией с друзьями :-)