Как повысить эффективность предприятия правильно управляя персоналом

Рано или поздно, любой руководитель задумывается над вопросами, связанными с качеством работы его сотрудников. Как определить уровень профессионализма работника? Как узнать, в полную ли силу сотрудник работает? Как правильно оценить действия руководителей и подчиненных? Как организовать работу подчиненных так, чтобы получить максимально эффективный результат? К сожалению, не всегда и не у всех руководителей находятся ответы на эти и другие вопросы, связанные с управлением качеством работы сотрудников в организации. Хотя решение можно найти с помощью несложных управленческих методик и инструментов.

В основе организации любой системы управления лежит принцип делегирования полномочий. Суть данного принципа достаточно проста: для получения желаемого результата руководитель организации должен совершить определенные действия. Если результат небольшой, то человек сделает действия сам. Если же результат требует большого количества ресурсных затрат, в том числе человеко-часов, за ограниченный период времени, то одному человеку совершить все необходимые действия в принципе невозможно. Поэтому, руководитель поручает выполнение данных (собственных) действий своим подчиненным. При этом ответственность за результат при делегировании полномочий с руководителя не снимается. Соответственно, и оценивать действия сотрудников руководитель должен с позиции собственных действий. Для этого руководителю нужно четко увидеть, понять и определить собственные функции, необходимые для получения результата, и только потом делегировать их подчиненным. Обычно это реализуется через разработку должностных инструкций сотрудников.

Одна из главных ошибок руководителей заключается в недооценке работы с должностными инструкциями подчиненных, которые на самом деле являются одним из базовых инструментов управления. Обычно должностная инструкция представляет собой набор максимально возможных действий, которые любой сотрудник, занимающий определенную должность, должен выполнять в течение рабочего дня. На самом деле, работающая должностная инструкция должна быть составлена для каждого сотрудника индивидуально и должна определять действия и результаты конкретной личности.

Для составления работающих должностных инструкций используются два основных инструмента.

1. Процессинг. В организации (на предприятии) составляются технологические карты всех основных и вспомогательных процессов, определяющие конкретные действия каждой функциональной единицы для получения конкретного результата, уровень полномочий, степень ответственности, критерии результативности и эффективности каждого действия и участника процесса.
2. Функциональная привязка процессных действий к личности сотрудника. Реализуется данный инструмент через компетенции – то, что сотрудник умеет делать лучше всего.

О том, как организуются и технологизируются процессы, современные руководители, как правило, знают, хотя и не всегда применяют данный подход на практике. А вот с определением и распределением функционала между сотрудниками, дело обстоит гораздо хуже. В первую очередь потому, что многими руководителями не определены основные управленческие понятия.

Для того, чтобы руководитель мог разобраться в ситуации с выполнением функциональных обязанностей подчиненных, можно применить следующую методику:

1. Каждому значимому сотруднику нужно дать три листа чистой бумаги и поставить задачу: 

• на первом листе записать все действия, которые сотрудник делает, придя на работу;
• на втором листе записать все действия, которые сотрудник, по его мнению, должен делать, придя на работу;
• на третьем листе записать все действия, которые сотрудник, придя на работу, по его мнению, не должен делать.

 2. Проанализировать все записи одного сотрудника и определить, что на самом деле делают сотрудники и насколько эффективны данные действия:

• все действия, которые оказались записанными одновременно на первом и втором листах – это действия, которые сотрудник действительно делает, и делает максимально хорошо;
• действия, обозначенные на первом листе, но не попавшие на второй лист – это действия, которые сотрудник делает для отвода глаз, без желания и неэффективно;
• все действия, записанные на третьем листе – это действия, которые сотрудник не делает и делать не собирается, даже если руководитель и считает, что сотрудник это делает, при этом, тут могут быть действия, которые необходимы, но сотрудник не делает.

 3. Проанализировать взаимопересечение функций, выполняемых сотрудниками:

• сотрудники, которые выполняют какие-либо действия, которые не выполняет в реальности никто, кроме них, относятся к категории специалистов, значимых для организации;
• сотрудники, которые не выполняют ни одного эксклюзивного действия, относятся к категории «социальных лентяев», их можно в любой момент заменить без какого-либо ущерба для организации, либо сократить (в среднем, по неоднократно проведённым замерам, в организации, количество таких сотрудников составляет 30-40%).

 4. Проанализировать полноту выполнения функций сотрудниками:

• из всех третьих листов выписать на отдельный лист бумаги все действия, которые не выполняет в реальности никто из опрошенных сотрудников, в результате руководитель видит перед собой, как правило, картину своего рабочего дня. Все просто – если сотрудники не выполняют каких-либо обязательных действий, то эти действия за них выполняет руководитель (на практике, объем таких действий по «тушению пожаров» может достигать до 80% общего рабочего времени руководителя).

В результате анализа выполнения функциональных обязанностей подчиненными, руководитель может принять следующие решения:

1.      Оптимизировать организационную структуру за счет избавления от части «социальных лентяев».

2.      Оптимизировать функциональные обязанности сотрудников, закрепив за ними, в качестве основных, действия, выполняемые ими реально и с высоким уровнем качества.

3.      Оптимизировать свое рабочее время посредством принятия на работу нового сотрудника (либо, в случае невозможности, определения сотрудника из существующих «социальных лентяев») для исполнения функций, выделенных в итоге из третьего листа.

4.      Определить критерии эффективности выполнения сотрудниками функциональных обязанностей.

Довольно часто руководители сталкиваются с проблемой определения личной эффективности (уровня профессионализма) сотрудников. В основном принято оценивать результаты работы и руководителей, и специалистов по итоговым показателям предприятия за период, таким, например, как товарооборот, прибыль, доля рынка, степень удовлетворенности потребителей, процент выполнения плана и бюджета и т.д. Все эти показатели оценивают только эффективность предприятия, системы управления, в лучшем случае, эффективность первого руководителя организации. Но они никак, практически не позволяют увидеть и оценить личную эффективность работников организации.

В общем, термин «эффективность» определяет отношение количества полученных ресурсов к количеству ресурсов, затраченных для достижения желаемого результата.

Личная эффективность работников предприятия определяется следующим образом:

1. Личная эффективность специалиста – отношение количества личных функциональных действий специалиста, достигших желаемого результата к общему количеству личных функциональных действий.
2. Личная эффективность руководителя – отношение количества личных управленческих решений, достигших желаемого результата к общему количеству личных управленческих решений.

Результативность функциональных действий и управленческих решений определяется полным 100%-ным соответствие полученного состояния заданному состоянию.

Только после проведения всех вышеуказанных действий, у руководителя появляется возможность составления Должностной инструкции, которая, в обязательном порядке, включает в себя следующие основные пункты:

• Функции сотрудника, на которого составляется должностная инструкции.
• Порядок взаимосвязи и взаимодействия сотрудника с другими функциональными единицами, структурными подразделениями организации и внешними структурами с целью наилучшего выполнения определенных функций.
• Степень полномочий сотрудника при выполнении определенных функций.
• Права сотрудника при выполнении им определенных функций.
• Критерии оценки результативности и эффективности выполнения определенных функций.
• Степень и порядок ответственности сотрудника за выполнение определенных функций.
• Система мотивации сотрудника на выполнение им определенных функций.

Должностная инструкция в обязательном порядке подписывается сотрудником лично, также личной подписью сотрудника закрепляются все изменения и дополнения, вносимые в инструкцию в течение всего срока ее действия.

В таком виде должностная инструкция становится рабочим инструментом для сотрудника, объясняющим и определяющим все действия сотрудника в организации, мотивирующим его на выполнение закрепленных функций. Одновременно минимизируются конфликты между сотрудниками и руководителями, связанные, обычно, с элементарным непониманием друг друга при организации выполнения функциональных действий.

Практика реализации данного подхода на предприятиях показала резкое повышение эффективности работы организации и персонала после перехода к системе управления качеством работы сотрудников на процессной основе, с функциональной привязкой процессных действий к личности сотрудника. И, если в течение определенного времени руководители готовы терпеть неэффективных сотрудников, потому что не было времени и желания заниматься сложными проблемами управления персоналом, то при возникновении каких-либо проблем, управление качеством работы сотрудников является одним из важнейших инструментов снижения издержек и сохранения бизнеса в непростых условиях.